talent-de March 10, 2020

Warum Achtsamkeit immer mehr zum Erfolgsfaktor wird – auch für Entwickler

Wir sprachen mit Erkan Kasap, Mindful Leadership Coach und Gründer des Unternehmens Mindful Business Club über das Thema Achtsamkeit im IT Management und sein Credo People First. Du hast als Software-Entwickler und Führungskraft in den vergangenen 20 Jahren viele Erfahrungen gesammelt. Du sagst, Software-Entwickler seien ein besonderer Typ Mensch mit besonderen Fähigkeiten. Kannst du uns…

Wir sprachen mit Erkan Kasap, Mindful Leadership Coach und Gründer des Unternehmens Mindful Business Club über das Thema Achtsamkeit im IT Management und sein Credo People First.

Du hast als Software-Entwickler und Führungskraft in den vergangenen 20 Jahren viele Erfahrungen gesammelt. Du sagst, Software-Entwickler seien ein besonderer Typ Mensch mit besonderen Fähigkeiten. Kannst du uns das erklären?

Ich glaube, dass Software-Entwickler – unabhängig von der Branche, in der sie arbeiten – gewissermaßen zur Kreativität verdammt sind. Ich habe das in der Videospiele-Entwicklung oft beobachtet. Einerseits müssen Entwickler extrem logisch agieren und programmieren können. Andererseits erwartet man auch, dass Themen und Probleme gelöst werden, die in dieser Form nie da waren. All das erfordert immense Kreativität. Achtsamkeit spielt hier eine Schlüsselrolle. 


Erkan Kasap und Cigdem Serbest von Mindful Business Club

“Wer sich im Klaren ist, dass eine Aufgabe Ruhe und Konzentration benötigt, und sich dafür zurückzieht, der praktiziert Mindfulness.”

Kannst du uns das näher erläutern?

Ich höre sehr oft: „Erkan, ich musste heute unbedingt etwas am Backend programmieren. Dafür brauche ich Ruhe – ich mache einen Tag Homeoffice.“ Hier beginnt bereits die Achtsamkeit: Wer sich im Klaren ist, dass eine Aufgabe Ruhe und Konzentration benötigt, und sich dafür zurückzieht, ist achtsam. Er weiß: dann kann er fokussiert und konzentriert arbeiten. Das ist Achtsamkeit.

Du denkst also, Software-Entwickler haben andere – bessere – Schutzmechanismen, um ihrem mental fordernden Jobs nachzukommen? Können Sie damit eine Art Vorbildfunktion einnehmen?

Ja. In der Tat glaube ich, dass Entwickler intuitiv wissen, wie sie bestens arbeiten können. Natürlich ist Software-Entwicklung auch Teamwork – auch wenn jeder letztlich seine Aufgabe zu erledigen hat. Dann ist es gut, wenn man sich auf sich selbst besinnen kann.

Müssen sich Software-Entwickler im Vergleich zu anderen Berufstätigen mehr auf sich besinnen?

Ja. Studien zeigen, dass jeder Dritte in der Arbeitswelt gestresst und etwa 70 % der mittleren Führungskräfte überfordert sind. Entwickler haben Stress. Alle zwei Wochen ziemlich agil ein neues Thema abzuhandeln erzeugt Druck. Immer mit der Frage im Hinterkopf, wie man die Aufgabe noch schneller erledigen kann. Es gibt beispielsweise Leute, die alle zwei Wochen ein Shippable Build, ein Produkt produzieren. Auf diese Mitarbeiter müssen Unternehmen achten, wenn sich der Entwickler schon nicht selbst schützen kann. Das gilt natürlich auch für andere Beschäftigte mit hohem Pensum.

Du beschäftigst dich schon lange mit diesen Themen und hast mit Cigdem Serbest den Mindful Business Club gegründet. Mit welcher Intention?

Begonnen haben ich vor etwa 20 Jahren im operativen IT-Bereich eines internationalen Unternehmens. Ich führte bis zu 669 Mitarbeiter – klar, dass ich mich dabei auch fragte: Wie funktioniert ein Team? Wo organisiert sich das System alleine? Denn in dieser Größenordnung ist direkter Einfluss nur bedingt möglich, weil sich längst eine Gruppendynamik entwickelt hat. Man kann nur Impulse geben. Mich hat es damals wie heute überrascht, wie wenig sich Führungskräfte und Organisationen mit dem Thema Mensch auseinandersetzen. 

Kannst du das konkretisieren?

Allein der Begriff Humane Ressource sagt viel. Mitarbeiter werden als Ressource betrachtet, die man sich ins Unternehmen holt, um eine bestimmte Tätigkeit zu erledigen. Das war vor dem Dienstleistungszeitalter noch okay – die Probleme waren damals weniger komplex und die Themen repetitiv. Es wurden oft redundante Sachen gemacht und der Mensch hat anders gearbeitet. Heute sagt ein automatisiertes Project-Planning-Software-Tool wie die optimale Aufgabenerledigung aussieht. Verglichen zu früher stehen heute der Mensch und seine Themen mit der Frage im Fokus: Wie können Mitarbeiter ihr volles Potenzial entfalten? Das war der Anstoß für die Gründung des Mindful Business Club. Mein Ziel: das Coaching-Thema von anderen Blickrichtungen angehen. Ich will das entspannter, weniger theoretisch und viel praktikabler machen. Meine Arbeitserfahrung liefert mir dazu wertvolle Impulse. 

Wie sieht die Arbeit des Mindful Business Club aus?

Interessanterweise sitzen die Initiatoren selten in der Personalabteilung, sondern meist im C-Level. Dort machen sich die Mitarbeiter Gedanken, wie ihre Organisation zukunftsfähig bleibt. Wir greifen z. B. Themen wie New Work heraus und entwickeln mit achtsamen, praktischen Führungsmethoden Mitarbeiter und Führungskräfte weiter. Im Optimalfall sind alle in einem Team. Manchmal teilen wir die Teams aber auch. Wir haben oft festgestellt, dass Führungskräfte eine gewisse Hemmschwelle haben, um sich in solchen Trainings vor den Mitarbeitern zu öffnen. Meist sind die Chefs gehemmter und verletzlicher als die Mitarbeiter. Dabei ist es menschlich, Schwächen zu zeigen – und Führungskräfte sind eben auch nur Menschen mit Ängsten und Bedürfnissen. Die Trennung hilft, auch diese Menschen „abzuholen“ und sie im besseren Umgang mit den Sorgen in ihrer Arbeitswelt zu coachen.

Hat Achtsamkeit ein Imageproblem, gerade in Deutschland? Musst du dagegen ankämpfen?

Auf jeden Fall. Wenn ich vom Mindful Business Club erzähle und dass wir Achtsamkeits-Events anbieten, kommt oft die Frage, ob wir da alle meditieren. Ich erkläre es dann und zeige das Potenzial dahinter – denn die meisten verstehen es nicht. Vor allem, weil Achtsamkeit in der westlichen Welt kein elementarer Bestandteil ist, den es – wie Soft Skill-Kompetenzen – zu fördern und zu entwickeln gilt. 

Kannst du das genauer erläutern?

In der Schule bringt uns niemand den Umgang mit Emotionen bei. Entweder lernt man es Zuhause oder nicht. Wie wir z. B. Wünsche äußern, unseren Unmut kundtun oder wie wir jemandem sein verletzendes Verhalten vor Augen führen, lernen wir nicht. Die klassische Denke: Das hat in der Arbeitswelt nichts verloren. Wir negieren es. Beim Betreten der Firma wird die Emotion zusammen mit der Jacke an der Garderobe abgegeben. 

Wir haben eingangs vom guten Instinkt der IT-Mitarbeiter gesprochen, selbst Mindfulness und Freiräume einzufordern. Wie aber können Unternehmen hier unterstützen?  

Wir haben z. B. in größeren Unternehmen die Umstellung des Terminkalenders realisiert. Denn darin standen  viele Meetings zu unterschiedlichsten Zeiten. Unsere Lösung: den Teamkalender defragmentieren. So, dass halbe und ganze Tage komplett ohne Meetings entstehen, die Raum und Ruhe für konzentriertes Arbeiten lassen. 

Neulich sah ich in der Signatur eines Entwicklers, dass er eine Extension nutzt, die nur 3 x täglich E-Mails abruft.  

Für den Empfänger eine klare Botschaft: mit einer unmittelbaren Antwort ist nicht zu rechnen. Ebenfalls nützlich: die Pomodoro-Technik. Zwanzig Minuten konzentriert arbeiten. 6-7 Minuten Pause. Das gibt Kraft für die nächsten 20 Minuten. Auch dafür gibt es Apps – ich kann es jedem empfehlen. 

Wie kann man achtsam sein, Konflikte lösen und dennoch agil und konkurrenzfähig bleiben? 

Das ist tatsächlich eine große Hürde. Denn auf den ersten Blick widersprechen sich Achtsamkeit und  profitorientiertes Handeln. Stellen wir uns die Gegenfrage: wie viel Reibungsverlust wird täglich durch falsche Arbeitsabläufe erzeugt? Die Unternehmen fragen oft nach der Messbarkeit – die es nicht gibt. Ich kann nur schätzen, dass es vielleicht 30 % sind. Das zeigt, dass Organisation oder Unternehmen fokussiert sind, messbare Zahlen zu erreichen, um Investoren und den Markt anzusprechen. Alles dreht sich um Agilität und Effizienz, aber man weiß nicht, wie viel Reibungsverlust z. B. in der interdisziplinären Kommunikation entsteht oder bei der Mitarbeiterkreativität. Jeder Mitarbeiter kommt acht Stunden ins Büro und hat eine bestimmte Energiemenge, um eine Leistung zu erbringen. Je höher der Stress ist, desto mehr geht von dieser wertvollen Energie für andere Dinge weg – Zeit, in der nicht fokussiert gearbeitet wird. Das Ergebnis: Die Menschen sind abends erschöpft – ohne Lust auf Sport oder die Familie. Im Hinterkopf bleibt die Frage nach den offenen To do´s in der Firma und der Gedanke, zu wenig erreicht zu haben. 

“Es ist inakzeptabel, dass Menschen heute noch ein berufliches BurnOut erleiden. Unternehmen müssen hier proaktiv vorbeugen, nicht erst handeln wenn es zu spät ist.”

Das Gegenteil von Achtsamkeit ist BurnOut. Hast du auch damit Erfahrungen aus deiner Arbeit als Coach? 

Kürzlich hatte ich ein Gruppentraining, in dem ein Teilnehmer sehr offen für das Thema war – nachdem er im vergangenen Jahr kurz vor dem BurnOut stand. Das können wir vom Mindful Business Club vermeiden – es ist inakzeptabel, dass Menschen heute noch ein berufliches BurnOut erleiden. Wir wollen dahin kommen, nicht erst aus Not zu handeln, sondern sich aus eigenem Antrieb – wie z. B. SAP oder Google – mit dem Thema zu beschäftigen. Es gibt viele wissenschaftliche Studien zum Thema – gute Argumente für diesbezüglich immer noch kritische Unternehmen.

Was ist euer persönliches Ziel beim Mindful Business Club? Schafft es das Thema auf die Agenda jedes Mittelstandsunternehmens?

Mindfulness ist kein Luxus-Thema, sondern essentieller Bestandteil der Unternehmenskultur. Es ist bewiesen, dass über mehr Achtsamkeit die Personalfluktuation und die Zahl der Krankentage sinkt und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigt. Das ist doch gerade für KMU und den Mittelstand wichtig. Das wollen wir den Unternehmen klarmachen. 

Hast du einen konkreten Tipp, wie Unternehmen das Ziel für mehr Achtsamkeit forcieren können? Soll HR die Initiative ergreifen? Sollen bestehende Prozesse angepasst werden? Erkläre uns praktische Ansätze.

Es fängt schon beim Recruiting an. Die Wertschätzung der Mitarbeiter muss an erster Stelle stehen und auf allen Ebenen gelebt werden. Eigenwahrnehmung und Fremdeinschätzung müssen übereinstimmen – beim Company- wie beim Employer-Branding. Fehler- und Schwächenkultur müssen gleichsam gelebt werden. One on One-Tools sind eine weitere Option: Nachfragen, wie es dem Kollegen geht. Genau hinsehen, ob er zu viel auf dem Tisch hat oder zu viele Meetings anstehen. Führungskräfte müssen ein Gespür entwickeln, wer welche Kompetenzen hat, wie z. B. Selbstorganisation. Ziel sollte sein, Themen ruhig zu besprechen, was Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft schafft. Worum geht es? Dass man Gehör findet und nicht bestraft, sondern mit seinen Fehlern und Problemen als Mensch wahrgenommen wird.

Da schließt sich der Kreis zur Menschlichkeit, zur Human Ressource und zu eurem Credo: People First.

Für uns ist das nicht nur ein Credo, sondern elementarer Bestandteil für alle, die mit uns zusammenarbeiten möchten. Eine Sache ist mir wichtig: Unternehmenszahlen – KPI, Quartalszahlen oder Aktienkurse – lassen uns oft vergessen: wir alle „spielen ein Spiel“, das kein Ende hat. Simon Sinek sagte: We’re playing an infinite game. Das heißt, jeder kommt ins Unternehmen und liefert zum bestimmten Datum ab. Manchmal im Sprint, manchmal im Marathon. Wenn man dabei die Balance nicht findet, wird es irgendwann Zeit für die Themen Achtsamkeit und Stressreduktion.

Das bedeutet ja, man kann nicht gewinnen. It’s a marathon not a sprint. 

Korrekt. Und genau aus diesem Grund empfehle ich vor allem Software-Entwicklern immer, sich ihre Zeit gut einzuteilen. Oder sich zurückzuziehen. Sie nehmen darin eine echte Vorbildfunktion ein.

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